2013年1月21日，凡客诚品数据中心向CEO陈年报告：按过去三天销售数据推算，凡客全国六大库房秋冬季商品库存只剩下16天。

这意味着，再过16天，凡客所有秋冬季商品将销售一空。积聚在这家电子商务公司身上长达18个月的巨大库存压力，终于被彻底消解。

每一个听到这个消息的电商同业第一反应都是吃惊：“哦?那可真不容易!去年这会儿大家都在猜，今年第一个要死掉的肯定是凡客……”

凡客没有死，反而花了整整一年的时间无声无息地打了一场硬战。人员从12000人缩减到了不到5000人;两个事业部变成了“六大六小”12个事业部、共19条产品线;28个仓储中心布局被砍到只剩下6个;SKU(品类)数目从19万个收缩至不足6万……

然后，就是从2012年最后一个季度集中开始了以“岁末促销”为主题的全面清理库存行动，部分商品打出1元、9元、19元、29元、49元的低价。

清理行动比预想的更成功，凡客腾出了仓库空间，用凡客创始人兼CEO陈年的话说，“完成了一次自我造血，现在感觉非常安全”。负责凡客鞋品事业部的助理总裁周强则以“如释重负”形容其感受。

相比很多线下品牌服装企业动辄300天甚至600天的库存周转天数，凡客有理由感到安全。相比现金，可能更让陈年安心的是，通过一年的盘整，凡客找回了自己，也找到了作为一家品牌服装电商生存和发展下去的信心与方法。

解决库存问题正是一个突破口。“传统服装企业2012年几乎都被库存压垮了。这对它们是一个灾难，但对凡客是一个机会。”陈年说。

“爆仓”之外的收获

库存来得非常快。

2011年一季度，凡客从上到下还处在眩晕的状态中。在连续推出明星代言人韩寒和黄晓明之后，凡客体走红网络，广告效应爆发和2010年底新品羽绒服的热销带来了2011年头三个月业绩暴增。凡客借势提出2011年销售100亿元的目标。“当时没人怀疑这个目标。凡客开始的头几年，我们对明星产品和大环境预测不准，老是缺货。当时觉得我们什么都能卖，什么都能卖好。没想到到夏天库存就起来了。”凡客第六事业部(衬衫)的负责人姚婷回忆说。

等到2011年底的时候，春夏库存还在，秋冬的库存又起来了。凡客陷入前所未有的恐慌。陈年自己，描述过当时的窘境：“最难的时候是什么，是库房里堆满了存货的时候怎么做决定。一方面问题摆在那，库房要砍下去;另一方面，存货往哪放?上新货都没有地方。”

凡客不说，但很多业内人士都在猜测凡客在2011年前后因快速扩张所形成的库存积压到底有多大。“10亿元”“20亿元”一类的数字，都曾见诸报端。

而在2012年之初，一方面是迫于外界密集质疑其库存高企可能导致巨大的资金链风险，为了维稳，凡客在清理库存的行动上起初相当克制。另一方面，凡客第一事业部的负责人周强也坦承，凡客并不敢轻易尝试大力度打折促销，因为不知道降价降到一定程度是不是真的能卖出去，从来没有人试过，公司也担心价格打得太低，毛利率等数据会特别难看，所以“还是希望慢慢卖，慢慢消化，通过一些正常的促销去卖”。

2012年前三季度，慢慢卖的方法只消化了三分之一的库存。一些库存产品积压已久，再不卖出去品质就要“坏”了，而淘宝“双十一”促销的200亿元销售额给了凡客启发。在这种情况下，在电商行业集体发动大促的掩护之下，凡客顺势推出了自己的年终抢购活动。

行动开始很低调，几乎没有做对外宣传，但打折的力度前所未有。“1元丝袜、9元的衬衫及手衣、19元雪地靴……”超低的价格果然成功激发了用户对限时抢购的参与热情。无论是反季节的凉拖还是全品类时期并不怎么好销的榨汁机，上线半小时就被一抢而光。

12月以后，凡客仅存的六个仓储中心“爆仓”。人手不够，北京总部每天都不得不抽调几百人停掉手里的工作，赶去支援库房，陈年本人也去库房捡了一周的货。如此大规模的临时性支援，公司内部被称为“仓储总动员”，持续数周至今仍未真正结束，而凡客全体员工都成了仓储中心各工种的熟练工。

被库存压了一年多的凡客开始享受这久违的“爆仓”的快感：

“这是触底反弹，有一点好消息对整个公司就是最好的事，我们这段时间都在库房，整个冬天就消停了一周，但大家士气高涨公司这么多定单!”

看到效果后，凡客开始在微博上加大了宣传力度，从陈年到凡客粉丝团，都开始大力推广凡客悄然启动的这次大力度促销。一些意外的收获接踵而至。

订单猛增让各大写字楼里堆满凡客标志性的牛皮纸盒子，这变成了效果很好的免费宣传广告。也有用户在网上晒单。根据凡客内部的监测，进入抢购促销季后，公司每天新增用户15%左右。

和其它电商网站一样，凡客在促销的过程中进行了严格的监测，控制每天推出的打折商品的数量，一旦销售超过一定上限(约为该款型库存总量的10%-20%)左右，就将商品下架。

也在促销过程中，凡客发现电商消费者行为并不理性，甚至连公司内部人都扛不住打折的诱惑，下单抢购。陈年举例说，公司的一位副总买了四箱衣服。“我说你穿吗?没有，都堆在家里。但他认为自己很了解情况，天天买。”

更重要的是，打折带来了人气，也带动了网站整体销售。“可能整个销售只释放了十双1元的袜子，原来卖29元的袜子昨天只卖五双，今天在1元袜子的带动下多卖了几十双。”陈年经过观察，发现网购用户面对大力度的促销活动，常常“乱买一气”“用户在这个过程里不会分得很清楚，不会只买打折商品，不打折不买，因为在网上浏览商品的迁移成本很低，全都是顺手买。”

凡客自己监测的用户购买行为数据也证明了这一点，每单均价较之促销前提升了，这显示正价商品的销量并没有因为用户大量下单购买低价打折商品而减弱，而是同时增长。

2013年1月21日，数据中心向陈年提交的最新快报显示，全公司冬季产品的库存只剩下1未来行业发展趋势6天。

这次试水为凡客赢得的不只是现金和甩掉包袱重新上阵的轻松，还有信心。在重新将凡客回归品牌服装电商的定位后，陈年曾密集拜会多家传统服装企业，所有企业几乎都深陷库存之扰。

过去几年服装行业的快速发展使得包括李宁在内的众多品牌都在盲目扩张渠道，到了2012年，大量库存积压在渠道环节，但品牌企业管理粗放，与代理商关系松散，以至于很多企业只有库存总量，对于具体到每款产品分别有多少库存，库存分散在哪些渠道都不掌握，而仅仅完成这些统计就可能就需耗时半年甚至更长时间，更遑论统一行动和价格来清理库存，甚至控制库存处理的进度了。传统的做法通常是交给专门的库存清理公司，并限定其销售范围，以尽量减少对于新货和相关品牌的影响。