一股房地产电商热潮正在兴起。潘石屹用三次成功的网售试验经历告诉我们：房产碰上电商也能撞出不一样的新火花。

　　潘石屹打算，将SOHO中国旗下更多的项目放在网络上销售。在潘石屹的眼中，房产网售得以成功，与线下资源的联动分不开，这当中包括代理行――世联、易居的资源。

　　然而，日前却有消息称，世联、易居已退出SOHO中国代理。这无疑是SOHO中国销售模式变革后的又一考验。事实上，从SOHO中国决心要大变革之时，相关的讨论就一直没有停止。

　　5月15日，银河SOHO样板间显得格外热闹。早上10点未到，前来的客户络绎不绝。与以往不同的是，他们一到达便马上打开手上的电脑严阵以待，神情略显严肃，因为10点整，一场秒杀大战马上就要开始了，目标正是SOHO中国旗下商铺。

　　当天，SOHO中国一次性将15套房源无底价网上拍卖，这是潘石屹试水网上售房之后，第一次如此大规模的网上拍卖运动。拍卖的产品类型亦甚为丰富，囊括旗下的银河SOHO、三里屯SOHO、SOHO北京公馆等商铺、写字楼及公寓。

　　从目前来看，SOHO中国这次销售模式的大变革在市场上取得不错的回响。此次推售的房源中，6套商铺、4套写字楼几乎都被网友一口价(最高限价)秒杀。最终15套房源均成功售出，总成交价超过1.36亿元。此外，SOHO中国还在网上成功租出自持物业前门大街的1套商铺。这无疑是潘石屹乐于看到的结果。

　　北京网上吆喝尝到甜头后，SOHO中国也有意把网上售楼这一最新尝试引进上海。潘石屹在SOHO中国完成上海的第七次收购之后，曾坦承，在上海也想做尝试，但是目前没有一个具体的计划。

　　不过，相比较而言，公司由于对北京市场比较熟悉，操作起来也相对熟悉些。潘石屹表示，在进行网络售房将网络销售引进SOHO中国的销售体系的同时，还对内部销售人员执行席位制管理，即采取牌照制的管理方式，SOHO中国将发给销售员工相应的销售代理牌照，取得牌照的人可代理销售SOHO中国的项目。

　　换言之，销售员工与SOHO中国之间将由雇佣关系变成代理关系。原来的销售部门或将从此撤销。

　　行销瓶颈

　　在过往SOHO中国构建的销售机制中，目标客户一直都是中小企业和身价不菲的个人投资者，而山西、内蒙古、河北等能源产区的“煤老板”“矿老板”“羊绒老板”占了较大比例。其中，山西人超过三分之一。

　　仅现代城和建外SOHO两个项目，SOHO中国就和山西人成交了7个亿。“山西赴京买房者虽然人少，可成交量大，不少山西人一出手就是上千万元，低调但很理性。”潘石屹曾表示。

　　潘石屹认为，过去十年中，浙江温州等地的客户较多，主要因为浙的制造业发达，民间积累财富雄厚。但随着人民币升值，中国与国外的贸易顺差会逐步平衡，出口压力越来越大，这些企业也风光不再。新一轮的发展机遇会更加青睐山西、内蒙古等资源富足地区，潘石屹作为商人自然会盯住新的经济增长点。

　　在意识到山西投资客的巨大潜力后，SOHO中国员工已经从偶尔在山西呆几天变成常驻山西，并针对“山西客”喜好进行有针对性的设计与营销。

　　潘石屹更多次亲自走进山西，或作演讲或参加各类论坛，当然同时还拜访山西的潜在客户，拉近距离，并详细地了解并满足他们的需求。

　　2007年中秋，山西太原的五一广场出现了一个硕大的月饼造型，还有10万块免费品尝的月饼，而回报活动的主办者就是SOHO中国。依靠销售人员与客户紧密接触，SOHO中国创下了不少销售神话。

　　然而，随着SOHO中国在北京可销售项目的减少，原有的北方客户群占比开始趋低，SOHO独创的散售模式已经不奏效。潘石屹曾在今年业绩会上表示，2010年SOHO中国的客户群发生了较大的变化，原来销售对象主要以陕西、山西、内蒙古等地的能源企业主为主，随着在上海市场的不断拓展，销售对象已逐渐分布在全国各地，仅有一名客户是北方客户，其余几乎是长三角区域的客户。

　　此外，中小散客逐渐减少，购买2000-3000万项目的客户逐渐增多。尤其是在银河SOHO推出时，大客户非常多，据统计，一次性购买5000万以上的客户从金额上已占到70%以上。

　　北京业内人人士亦表示，随着国家房地产政策的不断调整，自限购的那天开始，炒房团的时代已经过去。SOHO中国以外一直依靠的煤老板等已经不法再依赖。SOHO中国的购买对象构成出现如此大的变化，很大程度上是因为一直赖以生存的散售模式，现在却成了SOHO在北京拿地的绊脚石。

　　在地产界，SOHO中国的经营模式堪称“另类”。仅100多万平方米的土地储备，但几乎都位于北京中心城区，所有开发项目均以出售为主，写字楼面积占开发总楼面面积的53%。凭借独特品牌和商业地产差异性，追求高资产周转率和高利润。

　　然而，SOHO中国的这一模式在北京开始走不下去了。2010年初开始，北京市国土局在商业用地出让时均附加一个条件：“除住宅和公寓外，原则上不许散售”。这彻底宣告了SOHO中国借以骄人的散售模式在北京的“破产”。

　　为谋求发展，SOHO中国只好选择转移阵地，首选是尚无此规定的上海。“以前的销售模式已经不能适应现在上市了的SOHO中国；而且主要是针对北方市场，北京的项目销售出去主要是业主持有，但目前业务重心在上海，客户主要变成了南方人，他们买楼很少持有，多是用来投资，以前的销售队伍也无法适应这种客户的变化。”潘石屹曾如此表示。

　　而在5月6日的电话会议上，潘石屹亦指出，调整主要是针对项目的变化，因为原来销售的项目主要集中在北京，且体量较大，每一个项目的销售额都是超过百亿。

　　但未来的趋势是，SOHO中国的项目依然集中在繁华地段，但项目的体量会越来越小，包括近期收购的北京中关村项目及上海的部分项目，规模都不是特别大。

　　“这就需要对原来突击队一样的销售体制做出调整，首先就是要给销售总监足够的放权，尤其是在项目比较分散，项目金额不是特别大的时候。此外要充分利用互联网把真实的信息提供给客户及市场。”

　　机制变更

　　与此同时，高管人员的频频出走，销售激励机制也暴露出诸多的问题，SOHO中国原来构建的庞大的销售团队开始出现分崩离析。强大的销售激励政策一直是支撑SOHO中国销售业绩快速攀升的核心因素。

　　据了解，SOHO中国的常规佣金是常规开发商标准的3倍，目前大部分开发商自销项目的佣金标准基本在2‰左右，而SOHO中国则在5.5‰-6‰之间，超额甚至能拿到8‰。而且佣金按周发放，从不拖欠。

　　有传言，三里屯SOHO开盘初期，某销售人员做成了最大的一单生意，成交额高达4.5亿，他拿到了8‰的佣金达300多万。“末位淘汰制”是SOHO销售激励机制的最大特色。SOHO每个项目的销售团队相当庞大，别家同等规模楼盘的销售团队如果是20人，那SOHO这个项目起码维持在40人以上，并分为多个小组，每组由一名副总监带队。

　　淘汰方式是销售团队每三个月评比一次，每次淘汰一位副总监及其所带的小组，副总监可以重新回去做销售员，也可以主动辞职，而销售员则在新的组合中择优录用，业绩靠后者直接出局。

　　无可否认，“末位淘汰”最大程度地激发了销售人员的潜能，但由于该制度跟个人利益联系得比较紧密，为了获得个人利益的最大化，员工内部出现以损害公司利益换取个人利益的情况在所难免。

　　而潘石屹与其夫人张欣权力之间的微妙关系亦让SOHO中国内部产生极大的变化。

　　“现在老潘基本上就是给微博打工，写微博，已经不怎么管理公司了。他在公司的角色是董事局主席，所以具体的管理做得比较少。再加上还有我嘛，我不是事无巨细的都管嘛，所以他当了董事局主席，我就当了CEO了。”对于两人的关系，张欣曾作出这样的描述。

　　张欣全面介入管理SOHO中国已是不争的事实。在SOHO中国上市之初，张欣曾对租务部等部门进行大规模人事调整，聘请大量跨国公司背景的人。

　　2010年，张欣再度在SOHO内部展开全面改革，而此次改革被业界称为“断腕”变革。

　　2010年1月，租务部一次性裁员100人，从此租务业务全盘交由中介代理。半年之后，SOHO中国的核心部门亦面临大幅裁员，原来近200人的团队缩减至100人。原有的5个销售总监、15个销售副总监精简为10个销售总监，同时取消了沿用十年的末位淘汰制。10月，已运营9年的《SOHO小报》停刊。

　　在《SOHO小报》停刊之际，张欣在微博上声称：“把2011年的推广预算给砍了，全力转向网络，再见纸媒，再见广告！”大刀阔斧的变革最直接的后果是，主管的领导纷纷相继出走。

　　2010年12月，主管品牌推广的SOHO中国副总裁许洋辞职，这是SOHO中国一年内离职的第四位管理层人士。在此之前，管销售的运营总裁的苏鑫、主管工程的高级副总裁李虹、执行董事兼财务总裁王少剑及公司秘书魏伟峰等人先后辞职。

　　一位在职销售总监曾如此感慨总结：盖房子的人(李虹)走了，卖房子的人走了(苏鑫)，租房子的人(范晓梅)走了。销售、租务、推广三者正是潘石屹过去着力经营，并是SOHO能脱颖而出的核心所在。

　　“今天的SOHO中国与过去的SOHO中国已经截然不同了，”有SOHO高层抱怨。尽管潘石屹一再否认，并强调那些只是“谣言”，但不变的事实是，目前SOHO中国的管理模式已经有所调整，引入了磋商机制，潘石屹、张欣以及别的公司高层都会参与公司各项事宜的管理。

　　这一切都在挑动这SOHO中国的神经。摆在老潘面前，或许只有两个选择，一是重新构建一个新团队，一是委托代理。如果选择重新构建，但此时的老潘已经失去了当年一手培养起来的核心人员，且目前销售人员的流动性也越来越强。委托代理似乎是眼下解决销售回笼的最快捷方式。

　　实际上，过往自销的销售模式亦让SOHO中国迅速成长为一个销售额达238亿元、单体项目年销售额创中国最高的商业地产龙头企业之一。而SOHO中国的总资产部分接近七成主要来自于销售部分，并因此获得较高的资产周转率。

　　如今，销售模式的大转变，SOHO中国的新模式到底能走多远，仍有待时间的考证。

　　代理之路

　　事实上，早在十多年前，潘石屹曾在代理模式上栽过跟头。

　　1992年，潘石屹运作其第一个项目万通新世界广场，就是使用代理，并取得成功。通过正确的广告宣传和定价策略，万通新世界写字楼卖到当时市价的三倍。

　　更不可思议的是，项目12月下旬才动工，销售在11月初已经完成了百分之七八十，正式销售五天内就已经收回五亿港元的资金。万通新世界广场成为北京房地产界一个里程碑式的项目。

　　随后，潘石屹希望把这一经验用在新组建的SOHO中国项目上。SOHO现代城是潘石屹组建SOHO中国后的首个项目，当时他找到了全中国最好的代理公司，并安排把所有的销售都交给代理公司完成，但最后却事与愿违：项目销售了半年时间，房子基本没有销售出去，销售人员亦跑光了。

　　这让潘石屹痛心疾首，于是他狠下心决定：由自己组建队伍完成项目的销售。

　　“有的人觉得现代城非常辉煌，销售了40多个亿，而且创造了一个奇迹。但背后的辛酸大家不知道，所有的事情都是逼出来的，房子卖不出去都是代理公司在销售。被逼无奈自己组建了销售公司，用自己的办法来销售，我不相信别人的经验。”潘石屹曾如此感慨说道。

　　但在热销的背后，SOHO在散售上的短视思维方式亦让其尝到不少苦果。

　　按照潘石屹的想法，SOHO中国的销售思路是以卖住宅的方式来卖房子，认为交付了之后就算履行了商业合同。但潘石屹考虑少了一点：商业地产还需要对项目后期的招租和统一管理。

　　2009年11月，建外SOHO因为物业管理纠纷到了停电停暖的地步。这让同为建外SOHO业主的潘石屹也无可奈何，只能在博客上以“受害者”身份呼吁政府出面。最终潘石屹还是以主动垫付了事。

　　2010年初，数百名SOHO尚都和朝外SOHO的投资客聚集在SOHO中国总部，欲向潘石屹讨个说法：项目售罄至今已有4年，但却依然人气冷清，他们都在赔钱，这与SOHO当初“开发商持有30%-60%、统一招租、回报率达8%”的承诺相违背。

　　实际上，潘石屹也曾成立了租务部替客户管理商铺，但由于急于“填满”空荡荡的物业，招租大量的小品牌入驻。结果导致淘汰率高，长期下来反而伤害了物业品牌。

　　事到如今，种种的教训，让潘石屹发现，“孤军奋战”已经不管用了，终归还是要借助他人的一臂之力。

　　但兰德咨询总裁宋延庆表示，委托代理的弊端也很多，成本很高，风险很大。在楼盘销售进入中后期，代理公司处于成本和人力支出的考虑，可能会把骨干拉到其他项目去，这样会导致有些项目在尾盘阶段迟迟不能结案，销售特别慢。

　　此次再次选择代理模式，潘石屹表示，现在的市场与当年的情况完全不一样，而且这个调整是经过慎重考虑。

　　“这个调整不可能是完美的。但是，在调整过程中，如果出现错误我们会随时修正，不要让这种调整来犯大的错误。”潘石屹指。而为了完成此次的调整，SOHO中国还设置了两个月的过渡期。

　　“老潘并不是走回头路。”兰德咨询总裁宋延庆亦指出，按照老潘对销售及客户的理解，他也不会把所有的楼盘都委托给代理公司，可能计划把某一个楼盘通过联合代理的方式委托给代理公司，通过这个方式了解代理公司的销售模式及代理方法，对新的销售团队也是一种培养和锻炼。

来自：艾瑞数据